1970年代中期是新加坡政府调整经济发展模式的时期，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展，新加坡政府所兴办的众多国有企业（新加坡称之为国联企业）也面临如何在日趋激烈的市场竞争中维持健康增长的难题。

　　1974年，新加坡政府成立淡马锡（Temasek）控股公司。这家以私人名义注册的国有企业被当届政府赋予了重要的使命，即以有效监督和商业战略投资培育世界级公司，为新加坡经济发展作出贡献。新加坡政府创造的淡马锡模式为全球管理者提供了两个难题：一是与国企相关联的行政权力的布控，二是与激发竞争活力相适应的企业自由决策机制。

　　国有资产增值的最佳实践

　　值得肯定的是，淡马锡在新加坡的实践是成功的。作为活跃的投资者和成功企业的股东，同时将自身定位为着眼未来的投资机构与资产管理者，淡马锡致力于创造并最大化股东价值，它将股东总回报率和经风险调整后要求的资本回报率进行比较，以此评估其投资运营的业绩。经风险调整后的资本回报率通常在8%~9%之间，2015财年实现了19.2%的股东总回报率，并且在大部分周期内，淡马锡的投资回报率达到或者超过了经风险调整后要求的资本回报率。

　　淡马锡以控股方式管理着23家国联企业，14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司，下属各类企业约2000余家，职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占新加坡DGP的8%左右。它投资集中在四点：转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业。投资组合涵盖的行业包括金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产、能源与资源。《淡马锡年度报告2015》显示，截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合净值为2660亿新元，按新元计算的1年期股东总回报率为19.20%，这得益于新加坡和中国投资组合的强劲业绩。10年期和20年期股东总回报率分别为9%和7%。自1974年成立以来的股东总回报率为16%。

　　今年也是淡马锡自全球金融危机以来投资行为最活跃的一年，新投资总规模达到300亿新元。近一半的新投资是在亚洲市场，其余主要在北美和欧洲市场。总出售资产规模为190亿新元。

　　理念、治理与运营层面的优势

　　淡马锡模式值得借鉴的经验有以下几点。第一，完全市场化，实现了政企分离。淡马锡依靠产权纽带管理国有企业。也就是说，淡马锡是依据授权对其所属公司行使出资人职权的商业化主体，其定位已实现政企分开。第二，治理结构层面，董事会的建立划清了政府与淡马锡、淡马锡与被投资企业之间的边界。淡马锡所投资国有企业的董事会起到了“防火墙”的作用，阻断了政府的不当介入。第三，坚持高度化、市场化的人才选聘机制。淡马锡的最核心理念是市场化运作，尽管是国有公司，但是它运营管理的各个方面均强调市场化，用人与管理机制都是按市场化进行。

　　淡马锡宪章中阐述的定位与使命是投资事务与运营的总纲与指导思想。作为投资者与股东，淡马锡致力于长期提供可持续的价值。作为着眼未来的机构，强调培养企业所有者文化，将机构利益放在个人利益之上，强调长期利益高于短期利益，将员工利益和股东利益挂钩。作为资产管理者，淡马锡力求促进健全的治理模式与机制的完善。财政部作为控股人，在淡马锡治理框架中的话语权十分有限，包括：任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；召集与淡马锡控股或其管理的相关联的公司的会议，讨论公司的绩效和计划。董事会10名成员中有4名为政府官员，另外6名为民营企业界人士，在投资决策时，政府官员代表出资者即政府利益，考虑国家宏观、公正因素，另外6位民间企业人士负责保证企业在市场竞争中的运营效率。

　　淡马锡模式的实质就是：抓大放小，拉大政府和国企日常业务之间的距离，并向更多的管理资本过渡。政府将为国企提供资金并依靠管理模式激励企业盈利。作为回报，国有企业将获得更大的经营决策权，董事会也可招聘和解聘经理人。

　　政府通过四种方式对淡马锡控股公司实施监管：由财政部等部门派出四位官员直接参加公司董事会，影响和监督公司的重大决策；通过财务报告和项目审批制度对公司重大决策进行监管，如规定公司必须定期将财务报表上报财政部；通过舆论监督，新加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规，并鼓励新闻媒体对侵吞国家财产和贪赃枉法行为进行公开曝光。

　　对国联企业，即子公司的监督主要通过以下方式进行。首先，子公司重要领导者的任免由总公司审批。子公司的董事长、首席执行官和总经理必须报总公司批准，任期不超过六年。董事长与首席执行官的职位原则上分设，子公司的董事会规模大小由公司确定，并要求每家子公司必须保留一定比例的外部董事，鼓励他们从全球范围内物色优秀的管理经营专家加盟。其次，实行子公司业务范畴控制制度。淡马锡公司要求所属企业在开拓新的业务时，必须经过充分的论证和总公司的审核批准，否则，将被视为违纪。再次，建立业绩考核制度。业绩考核指标因行业不同，有所区别。具体某一国联企业的当年指标的高低，则由子公司提出一个基本比率，然后与总公司协商确定。

　　此外，开展定期业绩分析制度。总公司根据企业的财务报告，每年至少进行两次业绩分析，奖励业绩优的企业经营者；对于业绩不好的企业，则分析原因，提出对策，如调换高层管理人员。

　　新加坡政府对企业的经营活动做到监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失控。通过对子公司主要负责人的任免、经营业务范围的审定、重大投资项目的审批及财务报表的审核，使淡马锡系统内各类企业的经营目标和重大经营活动始终处于政府的宏观掌控之下。政府通过管理领导层、设立指标、明确经营范围、重视效益分析等措施，实现国有资产的保值和增值，扩大国有经济的控制力，并培育和造就一批国际水平的现代企业。

　　新加坡政府特别强调在平等条件下公平竞争，培养和造就了一批具有国际水准的企业家。总公司对子公司的经营活动，实行指导，但不干涉；给予政策扶持，但不代替；给予帮助，但不包揽。淡马锡所属子公司与国内其他私人企业一样对待，鼓励参与平等竞争。尤其在资金、信贷和税收方面，总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠及特殊承诺。

　　淡马锡模式思考

　　所谓淡马锡模式，就是构建政府、国资运作平台、企业的三层架构。宏观层面由政府牢牢掌控，微观运行层面则由职业经理负责。它高效率地运作国有资本，形成了一套独特的管理模式。所有权与经营权分离，这种“无为而治”的理念正是淡马锡模式的精髓所在。淡马锡总裁何晶曾说：“世界上有许多公司，无论是政府还是家族企业，他们之所以失败是因为没有成功地分清控股责任与经营管理责任。”

　　淡马锡的身份虽然是国有企业，但是一直以一个“积极谨慎的投资者”身份参与到经济当中，通过不断增持、减持旗下企业股份，谨慎进入或退出各领域、各地区的投资，以实现商业价值最大化。需要指出的是，淡马锡的投资理念中很重要的一条是，一旦行业成熟到私营企业可以进入时，国有企业就从中退出。这就充分保证了市场的公平竞争的局面。

　　通过淡马锡的经验可以看到，在新加坡的经济当中，国有资本的存在形态是多样化、多层次、多选择的，并没有单纯的国有和民营之分。事实上，在一个发达的经济体中，股份制、多元化应该是企业的主要存在形态，单一的国有、私有以及其他各种非股份制所有的企业形态应该占少部分。淡马锡的参股企业，并没有都是绝对控股。■