亲社会动机下的组织公民行为更好

　　早期研究认为，组织公民行为与积极的工作态度相关，由员工的亲社会动机引起。当员工感受到组织的公平待遇、领导的关心和同事的支持时，责任心强、宜人性高的个体为了回报组织、团结同事，更愿意展现出组织公民行为，甘愿为组织的利益和发展，付出更多的时间和精力，他们是真心帮助他人、关心组织，被称为组织的“好战士”。随着研究的深入，Bolino等人对此提出质疑，他们认为有些员工表现出组织公民行为，并非是真心帮助他人或组织，而是为了给别人留下好印象，达到自己的某种目的，其行为主要是出于印象管理的动机。

　　基于亲社会动机的组织公民行为有利于组织的发展，而基于印象管理动机的组织公民行为带有明显的工具性动机，可能会为组织带来不利影响。印象管理是指个体通过一定的方式，试图影响或控制他人对自己印象的形成，给他人留下良好印象的过程。尽管Organ在描述组织公民行为的定义时指出，它与组织的正式奖励制度无关，但研究发现主管在进行绩效考核时会考虑员工的“角色外行为”，这时组织公民行为可能会给个体带来有形或无形的好处，因此有些员工为了获得晋升或加薪，就会故意表现出更多的组织公民行为。Hui等人在2000年的一项研究支持了Bolino的观点，他们以某跨国银行的293名出纳员为研究对象，结果发现，认为组织公民行为对晋升有利的员工会在组织晋升决策之前表现出更多的组织公民行为，组织公民行为越多的员工得到晋升的可能性越大;而在得到晋升后，其组织公民行为明显减少。可见，组织公民行为的根本动机是为了改变主管对他们的评价，通过“表演”给大家留下一个好印象，从而获得晋升机会。高日光等人2015年对302名企业员工及同事的配对研究发现，印象管理动机对指向组织的组织公民行为有显著的影响作用，证实了上述观点。

　　此外，Organ在描述组织公民行为的定义时强调员工从事组织公民行为是自愿的，然而最近的研究表明，员工从事组织公民行为的动机还可能是迫于环境的压力。一方面，鉴于组织公民行为对组织的积极作用，有些管理者会努力倡导甚至要求员工尽量多地展现组织公民行为，这时组织公民行为就从原本属于角色外的自愿行为成为了角色内的强制行为;另一方面，当同事展现较多的组织公民行为并获得领导的积极评价时，员工会感受到来自同事的压力而被迫从事更多的组织公民行为。这种非自愿的组织公民行为被称为强制性组织公民行为，它会使员工感受到巨大的压力，带来工作满意度下降、职业倦怠、离职等一系列问题，不利于组织的长远发展。

　　组织公民行为是一把“双刃剑”

　　近年来，国内外学者逐渐发现过多的组织公民行为可能带来消极结果。因此，组织公民行为对个人和组织的影响是一把“双刃剑”。

　　从个人层面讲，第一，过多的组织公民行为可能影响个体的工作绩效，在有限的工作时间内，实施组织公民行为会占用个体一部分时间和精力，减少了个体在角色内工作任务上的投入，从而损害工作绩效;第二，过多的组织公民行为可能会导致员工角色过载，从事组织公民行为的员工在获得组织和同事的正面评价时，也面临着高期望压力，当“利他的好人”成为该员工的标签时，人们将从事组织公民行为看成他“应该”做的事，一旦其组织公民行为减少就会给予他负面评价，为了避免这种负面评价，该员工就会持续提高组织公民行为，这将导致该员工角色过载、身心疲惫;第三，过多的组织公民行为可能会导致工作—家庭冲突，员工有时为了组织的利益甘愿牺牲自己的下班时间，他在工作中投入的时间越多意味着在家庭中投入的时间越少，因此忽略了家庭生活，从而造成工作和家庭的冲突。

　　从组织层面讲，第一，组织公民行为不一定会提高组织绩效，如果员工过多地关注组织公民行为，就会将精力从工作任务中分散出去，从而导致工作绩效降低，阻碍整个组织目标的完成;第二，组织公民行为不一定会使组织成为一个有吸引力的环境，如果员工争先恐后地表现出组织公民行为，就会出现一种组织公民行为升级(Escalating Citizen-ship)现象，进而使员工感到更高的工作压力和工作超负荷;第三，组织公民行为可能会造成员工间的冲突，有些员工帮助他人是为了故意显示自己比别人优秀，这会让对方感到自身的能力受到怀疑或者自尊心受到威胁，从而导致人际关系的紧张。另外，基于印象管理动机从事组织公民行为的个体会给人一种虚伪的感觉，通常会引起人们的反感，不利于员工关系的发展。

　　通过工作分析明确员工岗位职责

　　如何发挥组织公民行为的积极作用，规避其负面影响?笔者试提出以下管理对策。

　　第一，正确分辨组织公民行为的动机，营造积极的组织氛围。对于基于印象管理动机展现组织公民行为的员工，管理者应多方观察、加强沟通，了解员工在日常工作中的表现，有效识别其行为动机。对基于亲社会动机从事组织公民行为的员工，管理者应给予积极反馈，从而营造一个积极、正向的组织氛围。第二，全面认识组织公民行为的影响，正确引导员工。组织公民行为并非多多益善，因此管理者不要一味倡导员工展现组织公民行为，避免强制性组织公民行为和组织公民行为升级现象的发生。第三，完善绩效评估体系，客观评价员工表现。在绩效评估时，组织不能过多考虑员工的角色外行为，应将评估体系制度化、标准化，聚焦于具体的行为表现和工作成果，避免个人主观判断。第四，优化工作分析程序，明确员工岗位职责。工作分析是做好绩效评估工作的基础，领导在绩效评估时考虑员工的角色外行为可能是因为组织对该岗位的职责界定不清，而员工对自身工作职责认识不清也容易诱发角色外行为。因此，组织应通过科学系统的工作分析明确不同岗位的职责，必要时可将组织中普遍存在的组织公民行为纳入该岗位的工作设计中，这样既能明确岗位职责又能将员工的积极行为纳入绩效和薪酬管理体系。

　　(作者单位：华中师范大学心理学院)