政府创新不是闭门造车，政府创新更多的是合作生产、合作创造。不仅政府内部之间合作创新，而且政府与包括企业、非营利组织、民众等在内的其他主体共同进行合作创新。这些“一拍即合”的创新，往往关注的是单个部门无法解决的大问题，其所产生的社会效应也更加明显。

 

　　对美国政府创新奖的观察显示，越来越多的创新是通过合作达成的。在1990年代，只有不足三成的政府创新项目是通过外部合作进行的。在近几年达到了65%，即三分之二的政府创新项目离不开外部合作。与此同时，政府内部的相互合作也日益增多，从原来的21%跃升到58%。尽管政府创新的持续性不容忽视，但是合作创新的稳步增强却是最近二十年美国政府创新最明显的变化。

 

　　政府部门之所以需要通过合作创新，就是因为社会问题日趋错综复杂，政府部门之间的协调越来越紧密，政府与其他部门之间的边界越来越模糊，所有这些都使合作创新成为一种必然。与此同时，不同层级的政府部门之间通力合作，共同为政府创新项目提供资金支持。这样一来，就使政府创新得到了多角度和多方面的支持，而这种“命运共同体”则进一步强化了政府创新的中心位置。

 

 

　　政府创新并不是少数政治精英和高阶官员的专利，实际上人人都可以成为政府创新的英雄。对美国政府创新奖的研究显示，官员和部门主管为政府创新冲锋陷阵，中层管理人员和一线员工同样是政府创新不可或缺的“关键先生”。这些人员最了解政府运作和社会管理的问题和症结，对实施政府创新可谓熟门熟路。

 

　　此外，来自民众、客户和伙伴等外部人士的参与，也是政府创新的关键源泉之一。“群众的眼睛是雪亮的”，政府创新离不开民间力量的推动。研究显示，社会资本雄厚、社会信任水平较高、人际互动频繁的地区，政府与民众的关系更加融洽，政府创新也更加活跃。

 

　　政府创新离不开置身其中的人，因此发挥每一个个体的作用，与政府创新事业关系密切。对美国联邦政府部门的调查显示，那些提供自由度、充分授权、容许错误和鼓励创新的政府部门，工作人员创新的意愿更强，创新的活力也更足。与此同时，不能一味强调高压问责，而应平衡问责与免责、监督与奖励之间的微妙关系，让政府官员为创新而荣耀，而不必为合理创新导致的错误“埋单”。

 

 

　　政府创新很少是因为突然性的危机而诱致的，更多的是对许多日常问题的应对和解决。仅有少数政府创新是渐进式的微调或渐变，更多地表现为有针对性的战略规划。

 

　　作为一项日益专业化的活动，美国政府创新越来越仰赖专业组织的支持。更多的专业网络、协会和社团投身其中，架设政府创新的桥梁，发挥联系政府与业界之间关系的纽带作用，通过互通有无来推进政府创新事业的发展。“酒香也怕巷子深”，这些专业组织往往扮演创新的中介或变革代理人，使一项成功的创新迅速在业界传播并推广。

 

　　在美国，政府创新并非一帆风顺，政府创新面临许多现实障碍，如缺少财力人力、监管制度约束、内部人员抵制、社会民众不理解等等。破解这些障碍固然需要政治智慧和手腕，但更多的则要依靠沟通和劝服，协商与谅解，以及持之以恒地推动。展示创新的前景和潜力，赢得人们的理解和支持，谋求外部资源和条件，这些都是可以通过培训而习得的技能。通过专业培训和实践磨练，让政府创新的推动者掌握必要的技能，也是政府创新版图不可或缺的重要条件。

 

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　　政府创新奖

 

　　美国在树立政府部门的形象方面，政府创新奖可谓居功至伟。1985年，在福特基金会的资助下，哈佛大学肯尼迪政府学院发起了美国州和地方政府创新奖，开始系统性地认可、嘉奖、宣传和推广政府创新项目。1995年，该项目更名为美国政府创新奖，并开始接收联邦政府部门的申请项目。这个每年评选一次的奖项，在2010年改为隔年评选一次。自其创办以来，该奖项共吸引了近3万个申报项目，为约500个项目颁奖，总计发放约2千万美元的奖金。每个获奖者可以得到10万美元奖金，进入决赛者也可以获得1万美元奖金。此项目的奖金不用于资助项目，而是让获奖者传播和扩散其创新项目，以使它们可以在其他地方复制和发展。

 

　　要想赢得该奖项，政府部门申报的创新项目必须具备新颖性、效益性、重要性和可移植性等四个特征，并要“过五关斩六将”，通过多达5个环节的残酷淘汰赛，才有可能赢得这项政府创新领域的“圣杯”。评委会专家包括政府官员、专家学者和往届获奖项目代表，可以对参选项目的表现进行综合评判。通过这个奖项的带动、宣传和催化，越来越多的政府创新项目得以涌现并获得推广。这就使政府创新逐渐被社会所接受、认可乃至鼓励，从而使政府创新的动力持续不竭。与此同时，该奖项也为学者们开展政府创新研究提供了不可多得的宝贵素材，有利于总结政府创新的特征和规律，并借由学术研究推动更大范围的政府创新。可以说，政府创新奖的组织者、发起政府创新的工作人员和研究创新的专家学者，这三股力量铸成了一个有趣的“三角合作机制”，实现了政府创新的良性循环。